-El L.E.A.D.E.R. Camino
Introducción
En junio de 1997, el Primer Ministro de Singapur dio a conocer la visión del Gobierno de 抯 慣 hinking escuelas, aprendiendo la nación? (TSLN). Esta visión se forjó para mejorar el sistema de educación de Singapur 抯 a la luz de los rápidos cambios en el mundo. El Gobierno prevé que Singapur, con sus limitados recursos naturales, sólo puede seguir avanzando mediante el fomento de una mano de obra bien que se adapta a los cambios en la economía mundial. Más importante aún, el gobierno se dio cuenta de que tenía que comenzar a preparar la nación para estos cambios inevitables de la modernización del sistema educativo, de acuerdo con la visión de TSLN.
El Ministerio de Educación (ME) en Singapur, la agencia estatal responsable de la realización de esta visión, establece los objetivos de TSLN de la siguiente manera:
las escuelas de pensamiento aseguran que equipar a los estudiantes con las habilidades y conocimientos y valores y los instintos para hacer frente a los retos del futuro, mientras que el aprendizaje Nación tiene como objetivo promover una cultura de aprendizaje continuo más allá de la escuela ambiente. (Ministerio de Educación, 1998, p.16)
Con el fin de realizar la visión, el Ministerio de Educación ha introducido cambios en el plan de estudios, la formación de los maestros, los modos de evaluación y el desarrollo de paquetes de recursos. Además, todas las escuelas tendrán los estudiantes pasar al menos el 30% de su tiempo curricular acceder a los recursos electrónicos y trabajando en las computadoras. (Ministerio de Educación, 1998, p.17) Los cambios en el plan de estudios incluye la infusión de las habilidades de pensamiento y la reducción en el contenido del plan de estudios. Se anima a las escuelas fuertemente para establecer sus propios programas de pensamiento y los maestros han de inscribirse en cursos para aprender cómo infundir habilidades de pensamiento en su enseñanza.
Con la reestructuración que está teniendo lugar para realizar la visión, la mayoría de los profesores temen que los cambios se carga , incrementando su carga de trabajo ya pesada y premura de tiempo debido al aumento de las horas de formación. El director, siendo el difusor principal de la misión del Ministerio de Educación 抯 de TSLN en la escuela, tiene la difícil tarea de articular esta visión para superar la resistencia a los cambios, especialmente de los maestros de la escuela 抯.
El objetivo principal de este trabajo es para explorar las percepciones de los profesores en cuanto a la eficacia de los directores en la conducción de un programas de cambio (en este caso, un programas de pensamiento). Puesto que los profesores son directamente responsables de los resultados de aprendizaje de los estudiantes, sus percepciones de sus directores? Efectividad y las acciones concomitantes son vitales para el éxito de la visión de TSLN. Como parte de este trabajo, un estudio de caso de una escuela primaria, que se ha embarcado en un programa Los pensar, se ha llevado a cabo.
revisión de la literatura
Con la esperanza de mejorar el sistema actual, las escuelas se enfrentan a muchos problemas al introducir cambios bien intencionados. La reestructuración que, inevitablemente, involucrar a las personas dentro de la organización para absorber nuevas ideas e ideales que por lo general resultan en muchas incertidumbres (Heckman, 1990). Un Principal de la escuela 抯, por lo tanto, tiene la difícil tarea de gestionar el nivel de resistencia al cambio y alinear el personal para trabajar hacia una visión común, en medio de la turbulencia.
Para reiterar, el autor se centra en los maestros? percepciones de su principal en el cambio de liderazgo, más específicamente, el proceso de creación de un programa de pensamiento por la escuela. La importancia de los maestros? Percepción de sus líderes en el éxito de una escuela se ha documentado en diversas investigaciones. Los investigadores (como Bhella, 1992) sugirieron que los profesores? Moral se relaciona con el logro del estudiante. Y, a su vez, el director tiene la mayor influencia en los maestros? Satisfacción en el lugar de trabajo. (Vanderstoepe et al, 1994) A partir de ese punto de vista, la satisfacción de los profesores? Y percepciones del principal en la conducción del proceso de cambio tendría un impacto directo sobre la tasa de éxito del nuevo programa de impulsar a los estudiantes? Logro.
En el proceso de de la escritura, el autor discute con muchos maestros en lo que ellos esperan que sus líderes hacen al introducir un nuevo programas para sus escuelas. El autor ha resumido los maestros? Dictámenes para su inclusión en el presente documento. la investigación y la literatura anterior serían utilizadas para iluminar los factores que son críticos para el éxito de un principal en la conducción de un programas de cambio. Para mejorar aún más la claridad de la exposición, he presentado sistemáticamente las ideas encapsuladas en la investigación anterior utilizando el acrónimo de L.E.A.D.E.R como modelo para dilucidar los pasos en la dirección de un éxito de los programas de cambio en una escuela. El acrónimo de LEADER significa:
Predicar con el ejemplo
visión Capacitar
cambio adaptativo
Las personas que desarrollan
La evaluación del sistema
Recarga
El modelo anterior no tratan de ser prescriptivo o intentar dar a entender que va a cubrir todos los factores más destacados de un programa de cambio efectivo. Debido a la longitud prescrita del artículo, el autor espera que el modelo va a arrojar más luz en el tema de la investigación de una manera más metódica.
Liderar con el ejemplo
En la mayoría de las organizaciones que se han embarcado en un programa de cambio, una de las quejas más comunes de los empleados es que el líder no 憌 alq la charla? En una escuela, si un director no está dispuesto a aprender y adaptarse a los cambios, no hay razones de peso para que el personal que lo haga. El lema Scout 抯,? dar el ejemplo? es uno de los principales criterios de lo que un director debe hacer para tener éxito en el cambio de liderazgo.
Con el fin de crear una organización de pensamiento y aprendizaje, director convertirse en investigadores y diseñadores en lugar de los controladores y supervisores. También debe ser un modelo de aprendizaje para el resto de la organización y animar a los empleados a ser aprendices de por vida. (Senge, 1990) que es más importante, el empresario deberá comunicar no sólo con palabras, sino con hechos para convencer al personal de que el cambio se está produciendo en todos los niveles. Estos construyen un sentido de espíritu de corp en la escuela que le ayudará en la disminución de las presiones que el cambio trae a las organizaciones.
En resumen, un principal ha de ser percibido como capaz en el desarrollo educativo de la escuela de liderazgo por su propio ejemplo . . (Dunning, 1993; McHugh y McMullan, 1995) A menos que el personal están convencidos, no van a trabajar en cooperación para el éxito del programa de cambio
Capacitar Visión
Un programa de cambio requiere un cambio de visión. Según Kotter (1995, p.10),
? Una visión dice algo que aclara la dirección en la que una organización necesita para move.?
The Ministerio de Educación desarrolló la visión de TSLN en mediados de 1997. en las escuelas, las banderas se presenten para anunciar la visión de TSLN y se espera que los directores de escuela para alinear los maestros hacia esta visión compartida para el mejoramiento de las escuelas. Se espera que los directores de modificar la cultura a través de habilidades en la comunicación de los valores comunes necesarios para una visión cambió. (Campbell-Evans, 1993).
adaptativa Cambio
En la mayoría de las organizaciones programa de cambio?, El ritmo adecuado de transformación a menudo se ignora. La mayoría de los líderes están impacientes por ver los resultados y por lo tanto aplicar presiones injustificadas en los que participan en el proceso .En las escuelas de Singapur; tal situación es un lugar común. Con la intención de la MOE 抯 de crear un sistema educativo de clase mundial en Singapur, muchas nuevas iniciativas se introducen dentro de un corto período de tiempo. La mayoría de las iniciativas se requiere mucho tiempo y esfuerzo de los maestros, en la parte superior de su carga ya pesada. Tal situación a menudo causa angustia y el director tiene que hacer frente a los problemas.
Un buen líder, por lo tanto, debe ser capaz de regular la angustia con la secuencia y el ritmo del trabajo necesario del proceso de cambio. Por desgracia, este no es el caso en la mayor programa de cambio. La mayoría de los líderes comienzan nuevas iniciativas sin detener otras actividades o empiezan demasiadas iniciativas al mismo tiempo. Colman y desorientan a las mismas personas que necesitan tomar la responsabilidad del trabajo. (Heifetz y Laurie, 1997, p.180)
Desarrollando personas
Las personas que están involucradas directamente en un programa de cambio tienen que ser adecuadamente entrenado para responder a los desafíos. Un buen director garantizaría que el personal potencial 抯 es desarrollado por muchas razones. En primer lugar, si el personal no están bien entrenados para llevar a cabo las nuevas responsabilidades de la iniciativa, el programa no será un éxito. En segundo lugar, un director que se desarrolla y capacita al personal en el programa de cambio en cuestión será más capaz de convencer a comprometerse con ella. Al hacerlo, un director puede demostrar liderazgo al compartir el liderazgo con el personal en la escuela. A través de potenciar a los demás, el director también puede elevar su /su estatus y poder. (Blas? 1987)
El director también puede desarrollar el potencial personal mediante la apertura de canales de comunicación dentro de la escuela. La creación de comités y fomentar el aprendizaje entre iguales podría hacer esto. Las agencias externas con experiencia en las áreas de cambio también pueden ser consultados para ayudar a suavizar el proceso de cambio.
Un director que es un desarrollador de personas se beneficiarían como? soluciones adaptativos retos no reside en la suite ejecutiva, pero en la inteligencia colectiva de los empleados en todos levels.?Heifetz y Laurie, 1997, p.173) por lo tanto, al hacerlo, el director habría aumentado el nivel de éxito de la nueva iniciativa y también los corazones de su /sus seguidores.
La evaluación del sistema
El director debe controlar constantemente el proceso de una nueva iniciativa de la escuela. El entusiasmo inicial que se ha construido el director puede disminuir debido a la falta de un sistema de evaluación eficaz .Un buen sistema de evaluación permitiría el director para ver los defectos y para refinar el programa debido a las circunstancias cambiantes. Un buen sistema de evaluación para un programa de pensamiento consistiría en observaciones en el aula sobre la enseñanza de las herramientas de pensamiento y de la opinión de aquellos que están involucrados en el proceso de cambio. Esto incluye los profesores, los alumnos y sus padres. Esto es importante ya que la retroalimentación constante permite al director para refinar el programa debido a las circunstancias cambiantes. (Hargreaves, 1995)
Para mejorar aún más el aspecto de evaluación del programa, el director podría intercambiar ideas con el personal sobre los criterios de lo que se considera que son los resultados de las nuevas iniciativas deseada. Para ser más específicos, un líder de cambio efectivo sería explican lo que son los resultados a corto y largo plazo deseadas del programa y basar las evaluaciones de dichos objetivos. El proceso de evaluación debe ser realista y justa mediante la inclusión de los plazos adecuados para alcanzarlos. Esto calmarse los temores de los maestros y para asegurar que no iban a recurrir a medidas cosméticas en el proceso de cambio.
El director también debe ser auto-reflexivo y ser capaz de aceptar las críticas si el programa no se está moviendo de acuerdo planificar. Él o ella debe confiar en los maestros que están directamente involucrados con los alumnos para dar una retroalimentación honesta. Sin embargo, esto puede plantear cuestiones de la credibilidad de la 抯 principales planes iniciales, una buena cabeza permitiría a los subordinados a ellos apuntan a mejoras adicionales en una nueva iniciativa. Esto es especialmente cierto si la cabeza está tratando de crear una organización de aprendizaje y pensamiento.
Recarga
Un sistema de evaluación eficaz también sería utilizado para asegurar el impulso continuo de un programa de cambio. La mayoría de los programas de cambio pueden comenzar con entusiasmo pero por lo general perder fuerza al final. La capacidad de mantener el entusiasmo inicial y el compromiso con la visión es, por lo tanto, un criterio importante de un director eficaz. Él o ella debe ser capaz de recargar el interés de los profesores recordándoles constantemente y animándolos a lograr los resultados deseados. En un programa de pensamiento, un director podría celebrar reuniones mensuales para hablar sobre el progreso y compartir casos de éxito del programa para mantener el interés de los maestros. Si el interés y el entusiasmo del personal de las iniciativas se pueden mantener en todo, más programas de cambio tendrán éxito en las escuelas.
Conclusión
Durante el proceso de escribir este artículo, el autor considera que ciertos temas deben ser abordados. Uno de los principales problemas parece estar en el ritmo de nuevas iniciativas introducidas por el Ministerio de Educación. Debido a esto, un principal se estira por el tiempo y esfuerzo en hacer juegos malabares con las nuevas iniciativas. Esto, como se muestra en el estudio de caso, por lo general conduce a otros programas de buena escolares que pasan por una montaña rusa de entusiasmo. El director entonces recurrir a los esfuerzos cosméticos para convencer a los padres, los visitantes y el Ministerio de que un programa está en su lugar, como en este caso de estudio. El autor espera que este es un caso aislado, pero se siente el Ministerio realmente debería examinar la cuestión de si los directores están sobrecargados con los proyectos en curso antes de lanzarse a otra iniciativa.
Otra cuestión relacionada con la anterior es la necesidad de mejorar los métodos de evaluación y valoración de los directores por el ministerio. En la actualidad, la evaluación tiende a ser inexacto, ya que el Ministerio no sabe realmente el funcionamiento interno de la escuela. Debe haber una encuesta de evaluación de 360 grados mediante el cual el personal (especialmente los maestros); alumnos y padres son evaluar la eficacia del principal en la conducción de un programa. Se puede considerar que consume tiempo, sino que se asegurará de que los directores no adoptan medidas cosméticas para ocultar las debilidades de los nuevos programas. Esto también permite que las escuelas se abrirán a las ideas y sugerencias para nuevas mejoras en el programa. De esta manera, el Ministerio tendrá una imagen más precisa si las iniciativas que se habían introducido se articulan de una manera apropiada.
El autor reitera que el éxito de dirigir un programa de cambio en las escuelas depende en gran medida de la habilidad del director 抯para influir en las percepciones de los profesores. La confianza, por lo tanto, es un ingrediente importante que tiene que ser construido por el director, ya que la relación principal-maestros tendrá un impacto sobre otras iniciativas futuras. El documento también ha incluido un cuestionario de auto-evaluación (Apéndice 3) para los directores que están en el proceso de dirigir un programa de cambio en sus escuelas. Para terminar, el autor quiere destacar que con el fin de aprovechar plenamente las ventajas, un programa de cambio debe ser formado y no forzada.